Как перестраивать бизнес услуг в кризис: ошибки, которые обходятся дороже всего
За 11 лет работы студии нам несколько раз приходилось почти полностью менять подход к бизнесу. В 2020 году пандемия фактически остановила event-направление. В 2022-м после блокировки Instagram*, признанной запрещённой на территории России, снова пришлось адаптироваться к резко изменившемуся рынку. Сейчас экономическая нестабильность вновь заставляет пересматривать услуги, команду и финансовую модель.
Оглядываясь назад, я понимаю: главные потери возникали не только из-за внешних обстоятельств. Значительную часть проблем мы создавали собственными решениями. Слишком долго пытались удержать исчезающий спрос, продолжали развивать низкомаржинальные услуги и поздно меняли загрузку команды.
Ниже - ошибки, которые оказались для нас наиболее дорогими, и выводы, помогающие проходить кризис с меньшими потерями.
Ошибка № 1. Делать вид, что рынок всё ещё работает по-старому
В кризис легко перепутать активность с результативностью. Кажется, что нужно увеличить число переговоров, усилить продажи, запустить больше рекламных кампаний и параллельно сохранить все привычные направления.
Именно так мы действовали в начале пандемии. Когда мероприятия практически остановились, мы ещё некоторое время продолжали искать клиентов в event-сегменте. Команда была занята, переговоров становилось больше, но реального результата почти не было. Мы прикладывали усилия к рынку, где покупатели временно исчезли.
В то же время рос спрос на электронную коммерцию, дистанционное обучение, цифровые продукты и онлайн-коммуникации. Нам стоило гораздо раньше направить туда экспертизу и производственные мощности.
Главный вывод оказался простым: прежде чем увеличивать активность, необходимо заново изучить спрос. Нужно понять, какие задачи клиенты перестали решать, какие отложили, а какие, наоборот, стали для них критичными. И только после этого выбирать направления для развития.
Ошибка № 2. Не пересчитывать экономику услуг
В стабильный период услуга может казаться прибыльной, но при падении объёмов быстро стать убыточной. Особенно уязвимы компании сферы услуг: постоянные расходы сохраняются, клиентов становится меньше, а заказчики начинают жёстче контролировать бюджеты.
В нашей студии маржинальность отдельных услуг по созданию контента составляла около 25%. У направлений, связанных с привлечением трафика, этот показатель иногда достигал 80-90%. При сокращении заказов такая разница становится критичной. Одинаковая выручка может приносить принципиально разный финансовый результат.
Поэтому каждую услугу важно оценивать не только по объёму продаж, но и по реальной стоимости производства. Минимальный набор показателей выглядит так:
- выручка;
- прямые затраты;
- количество человеко-часов;
- состав специалистов;
- доля накладных расходов;
- итоговая маржинальность;
- срок получения оплаты.
Такой анализ помогает понять, какие услуги стоит масштабировать, какие - перепаковать, а какие временно убрать из линейки.
Отдельно нужно оценивать незавершённые продукты. Если в разработку уже вложены месяцы работы, возникает желание обязательно довести её до запуска. Однако прошлые затраты не доказывают наличие будущего спроса. Иногда отказ от проекта дешевле, чем продолжение разработки продукта, который перестал соответствовать рынку.
Ошибка № 3. Слишком поздно искать новые задачи у действующих клиентов
В начале пандемии мы сосредоточились на поиске новых заказчиков. Позднее стало очевидно, что гораздо перспективнее было внимательнее изучить потребности уже существующих клиентов.
У них тоже менялись условия: переносились мероприятия, сокращались бюджеты, закрывались привычные каналы продвижения. При этом появлялись новые задачи - запуск интернет-продаж, настройка дистанционной работы, производство образовательного контента, перестройка маркетинга и коммуникаций.
Действующие клиенты уже знали качество нашей работы, а нам не требовалось заново тратить месяцы на формирование доверия. Поэтому в кризис полезно проводить отдельный аудит клиентской базы и задавать каждому заказчику несколько вопросов:
1. Что в его бизнесе изменилось за последние месяцы?
2. Какие процессы перестали приносить результат?
3. Какие задачи стали срочнее прежних?
4. Что компания планирует сохранить даже при сокращении бюджета?
5. Какой результат можно получить быстрее и дешевле?
Так можно находить новые проекты без постоянного увеличения стоимости привлечения клиентов.
Ошибка № 4. Сохранять прежний размер команды любой ценой
Команда - главный актив бизнеса услуг, но одновременно и крупнейшая статья расходов. В кризис опасно как бездумно увольнять людей, так и пытаться сохранить все рабочие места независимо от реальной загрузки.
Мы не сразу перестроили состав команды под новый объём заказов. В результате часть специалистов простаивала, а компания продолжала нести полные расходы. Более рациональным решением могло стать временное изменение ролей, переход на проектную занятость, сокращение административной нагрузки и обучение сотрудников востребованным компетенциям.
Важно заранее определить ядро команды - людей, которые обладают критически важной экспертизой, умеют работать с клиентами и могут закрывать несколько функций. Остальные процессы можно переводить на гибкую модель: привлекать специалистов под конкретные проекты или объединять роли.
Ошибка № 5. Слишком долго удерживать нерентабельные форматы
Иногда услуга сохраняется в каталоге только потому, что когда-то хорошо продавалась. Мы привыкли к определённому процессу, знаем его себестоимость и не хотим признавать, что рынок изменился.
Но прежняя популярность не гарантирует сегодняшнюю востребованность. Если проект требует много ручного труда, сложной координации и длительных согласований, а клиент не готов платить за эту работу, направление необходимо пересматривать.
Варианты могут быть разными: сократить объём работ, стандартизировать производство, сделать несколько тарифов, убрать необязательные этапы или перевести услугу в формат готового пакета. Иногда проблема не в самом продукте, а в его слишком сложной и дорогой реализации.
Ошибка № 6. Не иметь сценариев на случай дальнейшего ухудшения
Кризис редко развивается по одному сценарию. Компания должна понимать, что будет делать при снижении выручки на 10, 20 или 40 процентов. Без заранее подготовленного плана решения начинают принимать в панике - сокращать расходы хаотично, останавливать полезные проекты и терять сильных сотрудников.
Минимально стоит подготовить несколько финансовых моделей:
- базовый сценарий;
- вариант умеренного падения продаж;
- жёсткий сценарий с длительным снижением спроса.
Для каждого варианта нужно заранее определить допустимый фонд оплаты труда, список необязательных расходов, порядок сокращения проектов и минимальный объём денежных резервов.
Ошибка № 7. Недостаточно быстро менять предложение
Кризисный клиент редко хочет покупать прежнюю услугу в прежнем виде. Ему важны скорость, предсказуемый результат и понятная стоимость. Поэтому предложение необходимо делать более конкретным.
Вместо абстрактного "комплексного сопровождения" эффективнее предлагать ограниченный по срокам продукт с понятным результатом: аудит рекламных каналов, запуск базовой воронки, создание набора материалов для продаж, настройка аналитики или подготовка контент-плана на месяц.
Чем легче клиенту понять пользу и стоимость услуги, тем меньше времени требуется на принятие решения.
Что помогает бизнесу услуг пройти кризис
Практика показала, что устойчивость строится не на попытке сохранить всё как было, а на способности регулярно пересматривать модель. Нужно отслеживать не только выручку, но и структуру спроса, скорость продаж, загрузку специалистов, сроки оплаты и прибыль по каждому направлению.
Полезно раз в месяц проводить короткий операционный пересмотр:
- какие услуги стали продаваться хуже;
- какие запросы чаще всего появляются у клиентов;
- где команда теряет время;
- какие проекты дают недостаточную маржу;
- какие процессы можно автоматизировать;
- от каких расходов можно отказаться без ущерба для качества.
Кризис не всегда означает необходимость полностью закрывать бизнес или начинать всё с нуля. Чаще требуется отказаться от устаревших привычек, сократить сложность процессов и сосредоточиться на задачах, за которые рынок действительно готов платить.
Главный урок для нас заключается в следующем: перестройку нельзя откладывать до момента, когда деньги уже закончились. Чем раньше компания признаёт изменение спроса, пересчитывает экономику, разговаривает с действующими клиентами и адаптирует команду, тем больше у неё пространства для манёвра. В нестабильной среде выигрывает не тот, кто дольше сохраняет старую модель, а тот, кто быстрее проверяет новые гипотезы и без сожаления отказывается от неработающих решений.
* Организация признана запрещённой на территории Российской Федерации.
